قائمه تدقيق لاتخاذ قرارات افضل: ثلاث اسئله بسيطه تغير كل شيء
ثلاث أسئلة لتغيير طريقة اتخاذ القرارات في الشركات
تعتمد الشركات في بقائها ونموها على قدرتها في اتخاذ قرارات سليمة. لكن البشر، بطبيعتهم، عرضة لاتخاذ قرارات غير عقلانية لأسباب بسيطة أحيانًا بشكل مثير للدهشة. فقد أثبتت دراسات أن المستثمرين يقدمون عروضًا أعلى للأسهم في الأيام المشمسة، وأن وضع عبوة ورقية فوق منتج بلاستيكي يجعله يبدو صديقًا للبيئة في أعين المستهلكين، وأن من يشارك مقالًا عن الاستثمار يشعر بأنه بات أكثر خبرة – إلى درجة قد تجعله يتخذ قرارات أكثر جرأة من شخص قرأ المقال ذاته ولم يشاركه!
لكن كيف يمكن تصحيح هذا الانحراف البشري في التفكير؟ وفقًا لأوليفييه سيبوني، الأستاذ في كلية HEC في باريس والمتخصص في علم اتخاذ القرار، لا يمكن للأفراد وحدهم أن يكتشفوا تحيزاتهم الذاتية أو يتخلصوا منها. يقول: “التحيزات مثل الخدع البصرية؛ حتى لو وقعت في خدعة، لن تقول إنك ستتجنبها مستقبلًا، لأنك ببساطة لا تراها قادمة”. ولهذا السبب، يُفترض بالمؤسسات أن تتدخل لتقود عملية اتخاذ القرار بأسلوب أكثر عقلانية ومنهجية.
في حلقة جديدة من بودكاست Boss Class، يُطرح نموذج مبسط من ثلاث أسئلة رئيسية يُمكن أن تُحدث فارقًا كبيرًا في تحسين جودة القرارات داخل المؤسسات:
ما نوع القرار الذي يتم اتخاذه؟
حين كان جيف بيزوس يقود أمازون، ميّز بين نوعين من القرارات:
قرارات الباب الواحد (One-way door): وهي قرارات كبيرة يصعب التراجع عنها وتحتاج إلى تفكير عميق.
قرارات البابين (Two-way door): وهي قرارات يمكن التراجع عنها بسهولة نسبيًا، لذا من الأفضل تنفيذها بسرعة حتى إن كانت غير مثالية.
الهدف من هذا التصنيف هو تقدير عواقب القرار بدقة. ميشيل غاس، الرئيسة التنفيذية لشركة “ليفي شتراوس” وواحدة من مبتكري “لاتيه توابل اليقطين” في ستاربكس، قالت إن المستهلكين ترددوا في البداية تجاه الفكرة، لكن الفريق التنفيذي قرر المضي قدمًا. وتعلق: “نادراً ما تكون عواقب الخطأ كارثية”.
هذا الأسلوب لا ينجح إلا إذا كان لدى القادة استعداد فعلي لتغيير الاتجاه عند الخطأ. لكنه يسمح في المقابل برفع وتيرة اتخاذ القرار دون خوف مشلول من الفشل.
من صاحب القرار؟
غياب وضوح الصلاحيات يؤدي في كثير من الأحيان إلى حالة شلل إداري. ولحل ذلك، طُورت عدة أطر تنظيمية منها:
RAPID، والتي تحدد الأدوار بين من يوصي (Recommend)، يوافق (Agree)، ينفذ (Perform)، يُدلي برأيه (Input)، ويتخذ القرار (Decide).
RACI، التي تميز بين المسؤول (Responsible)، والمحاسب (Accountable)، والمستشار (Consulted)، والمُبلغ (Informed).
رغم هذه الأطر، كثيرًا ما تُنقض قرارات من قبل قيادات عليا، في نموذج غير رسمي يُعرف ساخرًا باسم BIG CHEESE – أي أن “الجبنة الكبيرة” هي صاحبة الكلمة الأخيرة. لذا يبقى الأهم هو مدى استعداد القادة لاحترام القرارات المتخذة، حتى إن لم تعجبهم.
شركة Supercell الفنلندية لألعاب الهواتف تقدم نموذجًا متطرفًا في منح فرق العمل سلطة قتل مشاريع ألعاب حتى بعد سنوات من التطوير، دون الرجوع للإدارة العليا. قد لا يناسب هذا كل الشركات، لكن وضوح الصلاحيات أمر يمكن للجميع أن يتعلم منه.
كيف يتم اتخاذ القرار؟
هل يجب أن تكون العملية منظمة وممنهجة؟ وهل يجب أن تتضمن آراء مخالفة؟ وهل من المفيد استخدام أسلوب الـ Pre-Mortem – أي تخيّل أسباب فشل القرار مسبقًا؟
بالنسبة للقرارات الاستراتيجية، الجواب هو: نعم، وبقوة.
حتى لو لم تُحدَّد كل العوامل بدقة، فإن وجود عملية – أيًّا كانت – أفضل من ترك الأمور للفوضى. كما يقول سيبوني: “عندما تغسل يديك، لا تعرف بالتحديد أي فيروس أو بكتيريا تغسل، لكنك تعلم أن الفعل نفسه مفيد”.
وهكذا هي القرارات الكبيرة: تحتاج إلى عملية تنظيف عقلاني قبل تنفيذها.
الخلاصة:
عبر طرح ثلاث أسئلة بسيطة – ما نوع القرار؟ من يتخذه؟ وكيف يُتخذ؟ – يمكن للمؤسسات أن تُحوّل قراراتها من تخمينات غريزية إلى خطوات محسوبة. فبدل أن تبقى رهينة الحظ والمزاج والشمس الساطعة، يمكنها أن تبني أسسًا متينة لاتخاذ القرار… بأسلوب أقرب للعقل منه إلى الحدس.
